Ledelse i krisetid
Originalen skrevet av Alan McFarlane, Lead Coach, Timoney Leadership Institute (TLI)
Oversatt av Thomas Løvenskiold, Human Content
Last ned PDF av artikkelen her
Andreas von der Heydt, direktør for Talentanskaffelser i Amazon, publiserte nylig en artikkel på LinkedIn som beskriver hans topp ti lederinngrep i krisetid. Som svar på det, la jeg til en dimensjon som bygger på oversikten hans - det å hjelpe ledere til å være klar over hvordan deres grunnleggende menneskelige egenskaper enten kan hjelpe eller hindre dem i å oversette forslagene hans til konsekvent og effektiv praksis.
Vi er forskjellige, og å være veldig tydelige på hvordan vi oppfører oss kan gjøre det mulig for oss å se hvilke typer intervensjoner vi naturlig vil gjøre en god jobb med, og hvilke vi risikerer å enten ikke gjøre bra eller ikke i det hele tatt! Som du vil se, vil det kreve en Supermann eller Superkvinne å levere på alle typer intervensjoner som det hadde vært ideelt å gjennomføre, så vi trenger stor bevissthet om hvordan vi, taktisk, kan tette gapene i vårt personlige lederskap.
Grunnlaget for mine beskrivelser av menneskelige egenskaper er basert på B5-PLUS modellen og verktøyet til Human Content as, som vi bruker sammen med alle deltakere på Timoney Advanced Leadership Program. Først beskriver jeg hjelpere og hindringer på normalt språk for lesere som ikke kjenner B5-PLUS/femfaktor modellen. For lesere som allerede har gjort sin B5-PLUS vurdering inkluderer jeg spesifikke B5-PLUS referanser (for eksempel I> og <V), som gjør det enklere å sammenligne sin egen profil med de hypoteser som er ideelle for hver av intervensjonene. Du vil sannsynligvis finne ut at du passer godt til å møte noen av utfordringene vi beskriver. Når du møter utfordringer som du passer mindre godt til å gjøre selv, anbefaler vi at du allierer deg med en kollega eller en ekstern rådgiver som passer så godt som mulig til å gjøre det som skal til.
Jeg tar for meg Andreas 'strategier og beskrivelser i de nummererte avsnittene nedenfor, og for hver av dem fremhever jeg menneskelige egenskaper som mest sannsynlig vil fungere som hjelpere eller hindringer:
1. Riktige fakta
Det aller første nødvendige skritt er en tilstrekkelig situasjonsanalyse. Som leder, og mer enn noen gang, må du, tross opplevelsen av krise, ta tiden du trenger for å dykke dypt nok til å forstå situasjonen du opplever godt nok, så du kan sortere hvilke utfordringer det vil være viktigere å fokusere på. Stol på pålitelig informasjon, fakta og tall. Ikke hopp til for tidlige konklusjoner uten harde data. Ta kontroll over tankene dine og la ikke følelser overta kontrollen.
Hjulpet av naturlig faktaorientering med en preferanse for å analysere fullt ut (<II, V> kompleksitet)
Hindret av å være mer opptatt av andres velvære og følelser (II>)
2. Lag en "god nok" strategi og plan
Og aksepter at det du kommer frem til kan være flytende fordi situasjonen er usikker og ofte kan endres. Ekstreme utfordringer og krisesituasjoner blir best møtt med en sammenhengende, avgjørende og konsistent strategi og tett samstemte tiltakstrinn. Vær ærlig mot deg selv og spør "Hva er det verste som kan skje?" Dette vil få deg til å møte realiteten i situasjonen og hjelpe deg med å prioritere og planlegge tiltak deretter. Forventning er et avgjørende element.
Hjulpet av en åpenhet for å utforske alternativer, muligens ganske radikale, med en grad av planløshet, men fortsatt forbli fleksibel nok til å respondere på uventet utvikling (V>, <<III>)
Hindret av en naturlig skepsis til endring og det å være bundet til etablerte planer og rammer (<V, III>)
3. Gjennomfør gjennomtenkte, gjennomførbare og avgjørende handlinger
Fokuser på hva du trenger å gjøre for å adressere og løse krisen. Unngå risiko. Tryggheten til alle må komme først. Etabler klare prosedyrer og mekanismer for å kunne dokumentere og følge opp. Kontroller og evaluer konstant og juster om nødvendig.
Hjulpet av en høy årvåkenhet kombinert med en pragmatisk tankegang, bekymring for mennesker og høy energi for planlegging og sporing (<IV bekymring/påpasselighet, <II>, III>)
Hindret av en tendens til å utsette, overanalysere eller å være for avslappet (<<III, IV>>, V>> kompleksitet)
4. Tillat nytenkning og eksperimentering
I tillegg til å selv ta initiativ til å løse krisen med handlinger og prosedyrer, må du sørge for at det er rom for at mennesker er bemyndiget til å teste og eksperimentere selv ved å tenke utenfor boksen og potensielt kunne komme med uventede og mer effektive løsninger. Andre vil ofte være tettere på faktiske hendelser, og kan se andre løsninger enn deg.
Hjulpet av en naturlig tendens til å se muligheter og alternative løsninger kombinert med høy kognitiv evne til å evaluere raskt og nøyaktig for effektiv implementering, kombinert med tillit til at andre kan tilføre noe nyttig (V>, g>, <II>>)
Hindret av en preferanse for å overholde status quo og innføre fleksible strukturer, og mangel på tillit til andre (<V, III>, <II, I>, <IV bekymring)
5. Vær tilgjengelig og positiv
Det er leders ansvar å ta ansattes bekymringer på alvor. I turbulente og ustabile tider kan det være spesielt viktig å anerkjenne det andre føler, selv om du som leder ikke føler det selv. Uttrykk din forståelse, vis innlevelse, be om kommentarer, ideer og henvis tilbake til strategien og planen din. Vis en generell positiv holdning uten å bagatellisere andres bekymringer eller utfordringer.
Hjulpet av en ekte og dyp omtanke for andre, samt tilstrekkelig naturlig og oppløftende entusiasme (II>, <IV>)
Hindret av et ensinnet fokus på oppgaven og å få den gjort uten å lytte til andre (<II, I>)
6. Lag et trygt miljø
Fysisk (ved å ta alle nødvendige forholdsregler), og like viktig, følelsesmessig og psykologisk. Det er avgjørende å etablere og opprettholde trygghet og en atmosfære av gjensidig tillit. Folk bør oppfordres til å raskt dele noe de har observert eller vet, spesielt hvis det er utfordrende. Først da kan kritisk informasjon deles, diskuteres, og tas med i vurderinger.
Hjulpet av en kombinasjon av årvåkenhet og evaluering av det som gjøres mens du oppretter et forum for å dele bekymringer og frykt (<IV bekymring/påpasselighet, III>, II> Samarbeid)
Hindret av en tendens til å være fleksibel, tillate forstyrrelser og utfordringer (<III)
7. Over-kommunisere
Regelmessig, gjennomsiktig kommunisering med konsistente meldinger. Informer om siste nytt, på godt og vondt, på en transparent, oppmerksom og ikke-forvirrende måte. Styr forventningene. Du må kunne formidle alvoret og den potensielle effekten av krisen uten å skape panikk.
Hjulpet ved å ha lett for å ta ordet, være synlig og tilgjengelig, og balansere utfordrende fakta med en ivaretakende levering (I>, <<II>, IV>).
Hindret av en tendens til å trekke seg tilbake og bekymre seg, og tendens til å utvanne essensen i de mer krevende meldingene (<I, II>, <IV bekymring/påpasselighet,)
8. Samarbeid
Flotte ting skjer når vi jobber sammen ved å utnytte erfaring, kunnskap og ressurser. Krisetider er en mulighet til å slå ned silovegger og antikvitert tenking. Det er ikke en tid for individualisme.
Hjulpet av et naturlig ønske om å etablere og opprettholde sosial harmoni som fører til en mer samarbeidende tilnærming (II>)
Hindret av en naturlig preferanse for å selvopptatt fokusere på egne agendaer og interesser (<< II)
9. Vær forberedt
Neste lignende utfordring vil komme. Det er ikke så mye spørsmål om "hvis", men heller om "når?" Vi bør ha en gjennomtenkt krisestrategi og handlingsplan på plass. Kanskje du allerede har opprettet en permanent krisearbeidsgruppe? Går vi et skritt videre, kan vi utvikle en "kriseklar kultur". Et miljø som gjør det mulig for ansatte å varsle tidlig når de ser noe komme, og som gjør det lettere for ledere og andre interessenter å forutse potensielt farlige situasjoner og å reagere mer effektivt i krisesituasjoner, ta avgjørende og raske beslutninger og ha relevant støtte lettere aktivert.
Hjulpet av naturlig årvåkenhet og grundighet i planleggingen (<IV bekymring/påpasselighet, III>)
Hindret av en tendens til å være mindre opptatt av eller undervurdere potensiell alvorlighetsgrad av risikoer (<III, IV>)
10. Treningsmetoder for delt ledelse
Konseptet med delt ledelse er spesielt kraftig i krevende og tvetydige situasjoner og har flere fordeler i forhold til mer tradisjonell fordeling der alt ansvar plasseres hos en enkelt leder. Det å aktivere talenter og interesser fra flere individer vil sannsynligvis øke sannsynligheten for å lykkes, fordi mer ressurser blir brukt til lederfunksjonen.
Hjulpet av en preferanse for samarbeid, naturlig toleranse for uklarhet og åpenhet for å ha andre forskjellige karakterer til stede, og inviterer deres bidrag (II>, <III, V>)
Hindret av behov for å trekke oppmerksomhet til seg selv og dominere å fortsette å fremme eget synspunkt (I >>)
Konklusjon
Alle disse hjelpere og hindringer er nyanser av menneskelige egenskaper som kan identifiseres nøyaktig og deretter tas i betraktning når en leder er bevisst på sine handlinger i krisetid. Den viktigste muligheten for en leder er å anerkjenne, omfavne og utnytte sine hjelpere mens de har en taktisk respons for å takle potensielle hinder, som å samarbeide med noen som er mer naturlig egnet til å gjøre det aktuelle inngrepet.
Ovennevnte informasjon har dannet grunnlaget for flere samtaler jeg har hatt de siste dagene for å hjelpe ledere til å være så effektive som mulig under denne krisen, der de erkjenner at hver rolle, funksjon og sektor påvirkes på forskjellige måter og at det ikke er noen one-size-fits-all respons. Jeg veileder dem inn i en skreddersydd tilnærming som hjelper hver leder å være så effektiv som mulig gitt deres unike styrker. Vi går også gjennom hvordan de best mulig kan håndtere ansattes emosjonelle reaksjon på betydelig endring. Det har blitt satt stor pris på. Jeg håper du også vil ta et bevisst valg og inkludere mine tips og råd som nyttige deler av din verktøykasse.
Lykke til!
Alan McFarlane
